Systemtheorie in der Praxis

Eine Organisation kann nicht alles, was um sie herum geschieht, wahr- und aufnehmen. Sie muss zwangsläufig selektieren. Hierzu bilden Organisationen automatisch Beobachtungs- und Bewertungsraster aus, die ihre Wahrnehmung auf Basis von organisationsspezifischen Kriterien strukturieren und organisieren. Diese Raster sind in der Regel jedoch nur implizit vorhanden, die Unterscheidungsprozesse laufen demnach unbewusst ab. Daraus folgt: „Organisationen sehen nur das, was sie sehen. Sie sehen nicht, was sie nicht sehen.“

Damit geht ein gefährlicher Selbstbestätigungsprozess einher.

Auf der einen Seite wird wiederholt, was in der Vergangenheit gut funktioniert hat. Erfolgreiche Erklärungs- und Deutungsmuster werden beibehalten und verstärken sich zunehmend zu Grundüberzeugungen, die kaum noch zu erschüttern sind – unabhängig davon, ob die Umwelt inzwischen andere Kriterien erfordert.

Auf der anderen Seite werden abweichende Beobachtungen zumeist nicht als solche wahrgenommen und so lange „umgedeutet“, bis sie in das gewohnte Schema passen. Statt sie als Signal für eine Veränderung zu betrachten, gleicht man sie an das Gewohnte an.

Organisationen nehmen also nur wahr, was sich ohnehin auf ihrem Radarschirm befindet – bis sich irgendwann der sogenannte „Schwarze Schwan“ zeigt: ein Ereignis, das bis zu seinem Eintreten für unrealistisch bis unmöglich gehalten wurde und die Organisation somit zwingt, sich ihrer blinden Flecke bewusst zu werden.

Für Sie bedeutet das: Bedenken Sie, dass Sie nicht alles sehen – und mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht sehen, dass Sie etwas nicht sehen. Auch Sie verfügen über blinde Flecke.

Eine weitere Maßnahme, die den blinden Flecken entgegenwirkt, ist die sogenannte Beobachtung zweiter Ordnung. Nehmen Sie regelmäßig eine Meta-Perspektive ein und reflektieren Sie, wie Sie Handlungen und Arbeitsweisen Ihrer Organisation und Entwicklungen in Ihrer Umwelt beobachten und bewerten und wie Ihre Organisation Unterscheidungen vornimmt.

Wie diese Raster jeweils ausgestaltet sind, hängt stark von der jeweiligen Organisation ab, da sie maßgeblich von der Identität und dem Selbstverständnis über Ziele und Zweck der Organisation bestimmt werden. Ein Krankenhaus erachtet beispielsweise vollkommen andere Informationen als relevant als etwa eine Bank es tut und arbeitet daher auch mit ganz anderen Unterscheidungen und Kriterien.

Ein Beispiel dafür, wie sich Beobachtungs- und Bewertungsraster im Zeitverlauf ändern, sind ökologische Fragestellungen. Seit sich die öffentliche Sensibilität und das Käuferverhalten verändert haben, das Umweltbewusstsein eines Unternehmens Auswirkungen auf das Image hat und Umweltschädigung finanzielle Nachteile bedeuten kann, finden entsprechende Kriterien zunehmend Berücksichtigung in der Entscheidungsfindung.

Stellen Sie die Kriterien, die in den alltäglichen Operationen meist unsichtbar bleiben, daher regelmäßig auf den Prüfstand und arbeiten Sie die impliziten Beobachtungs- und Bewertungsraster Ihrer Organisation sowie Ihre eigenen explizit heraus:

Prüfen Sie, welche Unterscheidungen Sie in der Informationsgewinnung nutzen.

Wurden Annahmen über die Zukunft getroffen, gilt es jedoch, die aktuellen Entwicklungen ständig im Blick zu behalten und die neuen Beobachtungen und Erkenntnisgewinne in die bestehenden Prozesse zu integrieren. Die Unsicherheit auf allen Seiten erfordert agiles Arbeiten mit kleinen Schritten, regelmäßigen Abstimmungen und Reflexionen. Eine solche vorausschauende Arbeitsweise kann insbesondere im Krisenfall einen großen Zeitgewinn bedeuten.

Das gezielte Einspeisen von Impulsen sorgt für Irritation, eröffnet neue Denkräume und leuchtet blinde Flecke aus. Derartige Variation gezielt zu generieren, sichert der Organisation mögliche Handlungsoptionen. Es gibt organisationale Sicherheit, mehr Optionen zu haben als man verwerten kann – denn müssen eingeschlagene Wege aufgegeben werden, stehen neue schon zur Verfügung.

Organisationen neigen dazu, an dem Altbewährten festzuhalten und das Neue und Unbekannte herauszuselektieren. Daher ist Selektion ein sehr anspruchsvoller Prozess, der managerial zu begleiten und prozessual klug zu organisieren ist. Kritisch reflektierende Beobachtungs- und Bewertungsraster und interdisziplinäre und hierarchieübergreifende Entscheidungsgremien helfen, bei der Selektion auch das Neue zu ermöglichen.

Wurde entschieden, fängt die Umsetzung bzw. Implementierung an. Bis zum Schluss können sich Organisationen gegen das Neue wehren und versuchen, etablierte Routinen auf Gedeih und Verderb zu erhalten. Hier sind Lernarchitekturen gefragt, die organisationales und personales Lernen verzahnen und die Nicht-Trivialität von Organisationen berücksichtigen.

Während die Unsicherheit über die Zukunft, dynamische Entwicklungen und die mangelnde Planbarkeit oftmals bedauert werden, stellt diese Unsicherheit tatsächlich die Grundvoraussetzung für unternehmerisches Handeln dar.

Stellen Sie sich vor, Sie wüssten genau, wie sich die Märkte, die gesellschaftlichen Bedürfnisse und das Kundenverhalten in den kommenden Monaten und Jahren entwickeln – klingt verlockend? Stellen Sie sich nun vor, dass all Ihre Wettbewerber über dieselben Informationen verfügen. Wie verschaffen Sie sich noch einen Wettbewerbsvorteil? Wie heben Sie sich von der Konkurrenz ab?

Die Tatsache, dass all diese Informationen nicht mit Sicherheit vorliegen, sondern Entscheidungen auf Basis von Annahmen getroffen werden, ermöglicht es erst, Trends und Entwicklungen vor allen anderen zu erkennen. Erfolgreich ist, wer am Markt oder in der Gesellschaft Bedürfnisse und Problemstellungen entdeckt, für die es derzeit noch keine guten Lösungen gibt, und kluge Antworten darauf findet.

Betrachten Sie Unsicherheit als Quelle unternehmerischen Tuns und als Chance, Ihr Umfeld aktiv durch innovative und überraschende Lösungen mitzugestalten.