Ambidextrie – über das gleichzeitige Managen von Kerngeschäft und Innovation

Diese zwei sehr unterschiedlichen Grundlogiken der Ambidextrie funktionieren nicht parallel zueinander – jedenfalls nicht ohne gutes Management. Wer Routineprozesse optimiert, dem gelingt es kaum, sich gedanklich von Bestehendem zu lösen. Wer forscht und neue Geschäftsmöglichkeiten erkundet, wird von starren und auf Effizienz ausgelegten Strukturen oft ausgebremst.

• Kontextuelle Ambidextrie
  Die kontextuelle Ambidextrie vereint Exploitation und Exploration innerhalb einer einheitlichen Struktur. Ein Beispiel hierfür ist Google, dessen Mitarbeiter 20 Prozent ihrer Arbeitszeit in innovative Themen abseits vom Tagesgeschäft investieren. Beide Stränge müssen jedoch von den Führungsverantwortlichen klug gemanagt werden.

• Strukturelle Ambidextrie
  Die strukturelle Ambidextrie ermöglicht durch eine organisatorische, häufig auch räumliche Trennung für die gleichzeitige Bearbeitung von Exploitation und Exploration. Das geschieht beispielsweise durch die Schaffung separater Organisationseinheiten, die sich jeweils auf einen der beiden Stränge konzentrieren.

Beide Vorgehensweisen stellen große Anforderungen an die Führungsverantwortlichen. Egal, welchen Weg sie wählen – für sie gilt es, die beiden unterschiedlichen Grundlogiken der Ambidextrie sowie die daraus entstehenden Paradoxien klug und konstruktiv zu managen.

Ambidextrie ist nicht im Handumdrehen zu erreichen und birgt zahlreiche Herausforderungen für die Organisation, ihre Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Warum lohnt es sich dennoch, den Aufwand auf sich zu nehmen und Ambidextrie in der Organisation zu implementieren?

Organisationen neigen dazu, Erfolgsmuster der Vergangenheit wiederholen zu wollen – ab einem gewissen Punkt stellen diese aber nicht mehr die richtige Lösung für das aktuelle Problem dar, denn die Rahmenbedingungen haben sich verändert und die kleinen Anpassungen der vergangenen Jahre oder gar Jahrzehnte reichen nicht mehr aus. Es müssen vollkommen neue Routinen, Prozesse, Arbeitsweisen oder Strategien her, um als Organisation fortbestehen zu können.

Ambidextren Organisationen fällt es leichter, diesen Punkt frühzeitig zu erkennen und sich mit innovativen Lösungen darauf einzustellen.

Firmen, die bereits erfolgreich organisationale Ambidextrien realisierten, haben erkannt und akzeptiert, dass es neben den inkrementellen Innovationen im bestehenden Geschäft für ganz neue Wachstumsfelder grundsätzlich andere Herangehensweisen braucht, um zu geeigneten Innovationen zu kommen. Organisationen, denen das Herstellen von Ambidextrie gelingt, verfügen anderen Organisationen gegenüber in der Regel über einige Vorteile:

• Sie sind wettbewerbsfähiger, da sie sowohl in bestehenden Märkten aktiv sind als auch neue Märkte erschließen
• Sie sind anpassungsfähiger, da mit dem Herstellen von Ambidextrie meist strukturelle Anpassungen einhergehen, die die Adaptionsfähigkeit der Organisation stärken
• Sie sorgen für einen effektiven Wissens- und Informationstransfer, da die beiden Stränge Exploitation und Exploration gut miteinander verknüpft sein müssen, um ihre volle Wirkung zu entfalten
• Sie lehren ihre Führungskräfte vorausschauendes Denken, da sie im Rahmen der Beidhändigkeit immer auch ein Auge auf die Gestaltung der Zukunft werfen. Daneben entwickeln sich ambidextre Führungskräfte zu hilfreichen Impulsgebern für Veränderungsbedarfe in der Organisation
• Sie entwickeln mit Ambidextrie eine moderne, innovative Unternehmenskultur, in der Fehler und das Betreten neuer Wege als Lernanlässe gesehen werden, und bieten Raum für kreatives Denken
• Sie sind stärker von Vertrauen geprägt, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter insbesondere im explorativen Strang Verantwortung übernehmen, während Führungskräfte lernen, die Zügel loszulassen

Sie finden auf unserer Website weiterführende Informationen und Beratungs- und Leistungsangebote, die Ihnen helfen, in Ihrer Organisation Strukturen und Routinen zu etablieren, die organisationale Ambidextrie ermöglichen und fördern: