Fusionen und Zukäufe erfolgreich managen

Warum kulturelle Einbindung entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Fusionen und Übernahmen ist – und wie man den M&A-Prozess von Anfang an richtig gestaltet

Vier typische Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern und sieben entscheidende kulturelle Faktoren für einen nachhaltigen Erfolg bei anstehenden M&A-Entscheidungen und laufenden PMI-Prozessen

Fusionen und Zukäufe erfolgreich managen

Warum kulturelle Einbindung entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Fusionen und Übernahmen ist – und wie man den M&A-Prozess von Anfang an richtig gestaltet

Vier typische Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern und sieben entscheidende kulturelle Faktoren für einen nachhaltigen Erfolg bei anstehenden M&A-Entscheidungen und laufenden PMI-Prozessen

Alles sieht perfekt aus: Ein Unternehmen kauft ein anderes, die KPIs stimmen, die technischen Synergien sind klar. Dann kommt es doch zu Problemen, die so nicht aus den harten Unternehmenskennzahlen zu lesen waren. Was ist da passiert? Warum scheitern viele M&A- und PMI-Prozesse, obwohl die Zahlen einen sicheren Erfolg der Fusion oder Übernahme voraussagen.

Die Illusion der perfekten Übernahme

„Kultur ist die Basis des Erfolgs – nicht nur das Sahnehäubchen.“

Götz Werner deutscher Unternehmer und Gründer der Drogeriemarktkette dm

Es ist ein typisches Szenario bei Fusionen und Übernahmen: Der Fokus der Geschäftsführung liegt auf Marktchancen, Produkten, Kosten, Synergien, Finanzkennzahlen, rechtlichen Aspekten und IT-Systeme. Die harten KPIs werden verglichen, Wachstumsprognosen erstellt und Synergien kalkuliert.

Was oft fehlt, ist ein entscheidender Punkt bei den Gesprächen über Unternehmenszukäufe, sind die weichen Faktoren, die unternehmenskulturellen KPIs. Diese Kennzahlen werden bei einer Zukaufentscheidung häufig übersehen.

Statistik der Übernahmen: Erfolgsquoten und Risiken

Studien zeigen, dass 70 % der Unternehmensübernahmen nicht die gewünschten Ergebnisse liefern. Der Grund liegt oft in der mangelnden kulturellen Zusammenführung beider Teile. Eine Studie von KPMG hat gezeigt, dass Übernahmen am häufigsten an kulturellen Differenzen scheitern – mehr noch als an finanziellen oder rechtlichen Problemen.

„Wenn zwei Kulturen, die sich nicht verstehen, aufeinanderprallen, endet die Fusion im Desaster.“

Reinhold Würth deutsch-österreichischer Unternehmer und Mäzen

Beispiel: Kuka und Swisslog (2015)

Der Augsburger Roboterhersteller Kuka übernahm 2015 das Schweizer Logistikunternehmen Swisslog. Trotz wirtschaftlicher Synergien stieß die Übernahme auf kulturelle Herausforderungen. Ein Insider bemerkte:

„Die Übernahme wurde als technischer Erfolg gefeiert, aber die Menschen, die Swisslog groß gemacht haben, konnten sich mit dem neuen, steiferen Kuka-Ansatz nicht identifizieren.“

Trotz dieser Schwierigkeiten gelang die Integration, und Swisslog ist heute ein integraler Bestandteil von Kuka. Doch der Prozess dauerte länger als geplant und erforderte intensive Managementarbeit und hohe Investments in die sogenannten „weichen“ Faktoren. Herausforderungen, die im Rahmen einer systemischen Organisationsberatung von Anfang an mitgedacht werden.

Beispiel: Daimler und Chrysler (1998–2007)

Als eine spektakulärste Fusion gilt die von Daimler und Chrysler, die sich gleichzeitig als einer der größten Misserfolge in der M&A-Geschichte erwies. Was auf dem Papier als „Fusion unter Gleichen“ gefeiert wurde, scheiterte schließlich an kulturellen Unterschieden. Ein Top-Manager von Daimler sagte später:

„Wir haben die kulturellen Unterschiede unterschätzt. Das war unser größtes Problem.“

2007 trennten sich die Daimler und Chrysler wieder – mit Milliardenverlusten auf beiden Seiten.

Vier typischen Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern

1. Fehlende strategische Passung: Wenn das Ziel der Übernahme oder Fusion nicht klar definiert ist, kann es zu Missverständnissen über den Nutzen der Transaktion kommen (unklare Ziele). Unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen zwischen den Unternehmen führen häufig zu Spannungen und schädliche Polarisierungen und interne Auseinandersetzungen (unterschiedliche Unternehmenskulturen).
2. Verlust von Leistungsträgern: Führungskräfte und Schlüsselpersonal verlassen das Unternehmen nach der Übernahme, was zu Wissensverlust und Unsicherheit führt (Management- und Mitarbeiterkonflikte). Unklare oder mangelhafte Kommunikation kann Verwirrung bei den Mitarbeitern beider Unternehmen stiften, was die Zusammenführung erschwert (Kommunikationsmängel).
3. Marktbedingungen: Wenn sich Marktbedingungen (z.B. wirtschaftliche Abschwünge, technologische Veränderungen) nach der Ankündigung der Akquisition schnell ändern, kann die Grundlage für die Transaktion hinfällig werden (Änderungen im Marktumfeld). Fusionen oder Übernahmen führen häufig zu Verunsicherung bei den Kunden, die zu Wettbewerbern abwandern (Kundenschwund).
4. Synergie-Fehleinschätzungen: Unternehmen unterschätzen häufig die Macht der Altsysteme aus den Ursprungsorganisationen, welche erwartete Synergien verhindern (unrealistische Erwartungen). Selbst wenn Synergien realistisch sind, dauert es oft länger als erwartet, diese zu realisieren, was den finanziellen Nutzen mindert (langsame Umsetzung).

Kulturelle Faktoren zur erfolgreichen M&A

Unternehmen werden nicht nur durch Zahlen und Prozesse geprägt, sondern sind Kommunikationssysteme, die durch Menschen bedient und geformt werden. Unternehmenskultur, Führungsstile, Arbeitsanweisungen, Kommunikationsroutinen, Bewertungssysteme und vor allem unausgesprochene Normen und Erwartungen prägen jede Art der Zusammenarbeit. Und da kann es auch mal knallen!

Gerade in M&A-Übernahmesituationen entstehen Unsicherheiten und Ängste, etwa um den Arbeitsplatz und die eigene berufliche Zukunft. Diese Faktoren bleiben oft unter dem Radar, sind aber entscheidend für den langfristigen Erfolg einer Unternehmenskaufes und der damit verbundenen Zusammenlegung.

Der M&A-Erfolgsfaktor: Die ganzheitliche Herangehensweise

Eine erfolgreiche Zusammenführung bedeutet mehr, als nur strategische, finanzielle und operative Aspekte zu vereinen. Es geht darum soziale Konventionen, unterschiedliche Werte, wie Entscheidungen zustande kommen, wie Autorität ausgeübt wird usw. so zusammengeführt wird, dass daraus eine echte Neue Dritte Sache entsteht.

Unternehmen benötigen Zeit und Ressourcen, die neuen kulturellen Dynamiken zu begreifen und aktiv zu gestalten. Dazu gehört der Dialog zwischen Führungskräften und Belegschaft sowie Kunden und anderen wichtigen Stakeholdern und ein gemeinsames, für alle Beteiligten attraktives Zukunftsbild, um auf Vertrauen zu bauen.

„Für die notwendigen Veränderungen muss eine Organisation in einen produktiven Dialog kommen.“

Robert A. Sedlák deutscher Unternehmer, Executive Coach und Unternehmensberater

Sieben kulturelle Faktoren, wenn M&A-Prozesse erfolgreich sind

1. Klare strategische Zielsetzung: Es ist entscheidend, dass M&A-Aktivitäten einem klaren strategischen Plan folgen, nicht nur finanziell getrieben sind, wie z.B. Umsatz, Kosten und Erträge (Entwicklung eines langfristigen Zielbilds). Die Übernahme oder Fusion sollte die langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken und gut zu dessen Kernkompetenzen und Märkten passen. (Neuausrichtung der Unternehmensstrategie).
2. Gleichberechtigte Zusammenführung aller Einheiten zu einer Neuen Dritte Sache: Ein erfahrenes, engagiertes Team sollte von Anfang an für die PMI verantwortlich sein, um die Zusammenführung von Produktportfolios, Prozessen, Systemen und Kulturen maßgeschneidert auf die jeweilige Situation zu gestalten. Ein Patentrezept gibt es hier nicht, weil jede Organisation eine eigne DNA und Geschichte hat (Benennung eines Integrationsteams). Die kulturellen Aspekte haben mindestens den gleichen Stellenwert wie finanzielle, technische oder juristische Fragestellungen. Am Ende des Tages entscheiden die kulturellen Faktoren über Erfolg und Nicht-Erfolg der Unternehmung (Fokus auf Kultur).
3. Offene und klare Kommunikation: Sowohl intern (an die Mitarbeiter beider Unternehmen) als auch extern (an Kunden, Lieferanten und andere Shareholder und Stakeholder) ist eine klare und transparente Kommunikation entscheidend, um allen Orientierung zu geben und Unsicherheiten zu absorbieren. Klar sollte sein, was bleibt und was sich ändern wird. Für die einen kommt es zu einer Entlastung und für die anderen bedarf es geeigneter Programme und Prozesse, um sie am laufenden Prozess zu beteiligen und sie für die „Neue Dritte Sache“ zu gewinnen (transparente Kommunikation). Mitarbeiter sollten über den Stand der Übernahme und ihre Auswirkungen informiert werden, um Widerstände zu minimieren und sich frühzeitig auf den Deal einlassen zu können. Vertrauen ist hier das Stichwort. Vertrauensbildende Maßnahmen helfen, positive Energie zu erzeugen (frühzeitige Einbindung der Belegschaft).
4. Fokus auf Synergieeffekte: Unternehmen sollten realistische, konkrete Synergieziele formulieren, wie z.B. Kostenreduzierungen, gemeinsame Nutzung von Technologien und IT-Systemen oder erweiterten Marktzugang (realistische Synergieplanung). Eine zeitnahe Realisierung der geplanten Synergien ist wichtig, um den wirtschaftlichen Erfolg der Transaktion zu sichern (zeitgerechte Umsetzung).
5. Regelmäßige Erfolgskontrolle: Es sollten klare Kennzahlen auch in kulturellen Fragen definiert werden, um den Fortschritt und den Erfolg der Zusammenführung sowie der geplanten Synergien zu messen (messbare Ziele setzen). Unternehmen sollten flexibel bleiben und bei Bedarf auf unerwartete Entwicklungen reagieren können, indem sie die Interventionsarchitektur laufend anpassen (Anpassungsfähigkeit erweitern).
6. Führungs- und Managementstabilität: Es ist wichtig, dass die Führungskräfte und entscheidendes Personal nach der Übernahme im Unternehmen bleiben, um Kontinuität zu gewährleisten und das Wissen über die Geschäftsabläufe zu erhalten (Schlüsselpersonal halten). Ein starkes und kohärentes Führungsteam, das die Mitarbeiter sicher durch den Veränderungsprozess führt, ist entscheidend für ein erfolgreiches M&A-Projekt (verlässliche Führung).
7. Markt- und Kundenfokus: Die Integration sollte so gestaltet werden, dass die Bedürfnisse der Kunden weiterhin im Mittelpunkt stehen. Ein Verlust von Kunden aufgrund von Unsicherheiten oder einem unklaren Marktauftritt kann die Vorteile der Akquisition zunichte machen (Kundenzentrierung steuern). Der Fokus sollte darauf liegen, die neue Marktpositionierung zu stärken und Wettbewerbsvorteile auszubauen (Wettbewerbsfähigkeit sichern).

Zentrale Rolle im M&A-Prozess: Die systemischen Organisationsentwickler

Um diese unsichtbaren, aber entscheidenden Faktoren erfolgreich zu managen, ist es unerlässlich, erfahrene und erprobte Organisationsentwickler frühzeitig in den Prozess einzubinden. Diese Experten verfügen über die notwendige Erfahrung, hochkomplexe Sozialprozesse, die im Rahmen eines Zukaufs entstehen, zu beobachten, auszuwerten und eine passende Interventionsarchitektur zu entwickeln. Eine wesentliche Aufgabe ist es hierbei, die „Black Box“ Unternehmenskultur zu öffnen und den Übergang für alle Beteiligten so reibungslos wie möglich zu gestalten

Fazit (tl;dr)

Ein M&A-Prozess, verbunden mit einer Unternehmenszusammenführung ist mehr als nur ein finanzgetriebener Akt. Vielmehr geht es darum, organisationale und personelle Phänomene im Rahmen einer Zusammenführung frühzeitig einzuplanen und im laufenden Prozess kontinuierlich zu beobachten und auszuwerten.

Hier geht es um die Veränderung dritter Ordnung, die Veränderung der Veränderung, welche die Organisationsentwicklung als lernenden Prozess anlegt, sodass frühzeitig notwendige Korrekturen in der Interventionsarchitektur vorgenommen werden können. Bei diesem anspruchsvollen Prozess sollte bei der Organisationsberatung nicht gespart werden.

Für wen lohnt sich eine systemische Organisationsberatung im Rahmen eines M&A-Prozesses?

Ob es sich um einen großen Konzern oder ein mittelständisches Unternehmen handelt – die Beratung durch Experten für Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung ist für jede Fusion oder Übernahme essenziell. Auch bei kleineren Zukäufen kann ein erfahrener Berater viel dazu beitragen, viel Zeit und Geld zu sparen.

Wir beraten gerne zum Thema kulturelle Faktoren für eine erfolgreiche M&A

Haben Sie das Gefühl, dass die Frage der Unternehmenskultur in Ihrem nächsten M&A-Projekt mehr Berücksichtigung finden sollte? Sprechen Sie mit Hr. Frédéric Sedlák bei S&P Consulting SE, Ihrem Kontakt zu unseren erfahrenen Senior-Beratern. Unser Beraterteam kennt sich bestens mit den Herausforderungen der kulturellen Zusammenführung in M&A-Prozessen aus und freut sich, sein Wissen mit Ihnen zu teilen, damit Ihr nächster Zukauf ein großer Erfolg wird.

Robert A. Sedlák

CEO | Guest Professor of ECNU Shanghai | Leitung Kompetenzteam Familienunternehmen

Laura Hüer

Leitung Kompetenzteam Unternehmenskultur | Senior Projektmanagerin

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Quellen aus diesem Artikel

Robert A. Sedlák CEO | Guest Professor of ECNU Shanghai | Leitung Kompetenzteam Familienunternehmen

Laura Hüer Leitung Kompetenzteam Unternehmenskultur | Senior Projektmanagerin

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