Fusionen und Zukäufe erfolgreich managen

Warum kulturelle Einbindung entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Fusionen und Übernahmen ist – und wie man den M&A-Prozess von Anfang an richtig gestaltet

Vier typische Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern und sieben entscheidende kulturelle Faktoren für einen nachhaltigen Erfolg bei anstehenden M&A-Entscheidungen und laufenden PMI-Prozessen

Fusionen und Zukäufe erfolgreich managen

Warum kulturelle Einbindung entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Fusionen und Übernahmen ist – und wie man den M&A-Prozess von Anfang an richtig gestaltet

Vier typische Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern und sieben entscheidende kulturelle Faktoren für einen nachhaltigen Erfolg bei anstehenden M&A-Entscheidungen und laufenden PMI-Prozessen

Alles sieht perfekt aus: Ein Unternehmen kauft ein anderes, die KPIs stimmen, die technischen Synergien sind klar. Dann kommt es doch zu Problemen, die so nicht aus den harten Unternehmenskennzahlen zu lesen waren. Was ist da passiert? Warum scheitern viele M&A- und PMI-Prozesse, obwohl die Zahlen einen sicheren Erfolg der Fusion oder Übernahme voraussagen?

Die Illusion der perfekten Übernahme

„Kultur ist die Basis des Erfolgs – nicht nur das Sahnehäubchen.“

Götz Werner deutscher Unternehmer und Gründer der Drogeriemarktkette dm

Ein typisches Szenario bei Fusionen und Übernahmen ist, dass der Fokus der Geschäftsführung auf Marktchancen, Kosten, Produkte, Synergien, Finanzkennzahlen, rechtlichen Aspekten und den IT-Systemen liegt. Die harten KPIs werden verglichen, Wachstumsprognosen erstellt und Synergien kalkuliert.

Was oft fehlt, ist ein entscheidender Punkt bei den Gesprächen über Unternehmenszukäufe: Die weichen Faktoren, insbesondere die unternehmenskulturellen KPIs. Diese Kennzahlen werden bei einer Zukaufentscheidung häufig übersehen.

Statistik der Übernahmen: Erfolgsquoten und Risiken

Studien zeigen, dass 70 % der Unternehmensübernahmen nicht die gewünschten Ergebnisse liefern. Der Grund liegt oft in der mangelnden kulturellen Zusammenführung beider Teile. Noch genauer hat eine Studie von KPMG gezeigt, dass Übernahmen am häufigsten an kulturellen Differenzen scheitern – mehr noch als an finanziellen oder rechtlichen Problemen.

„Wenn zwei Kulturen, die sich nicht verstehen, aufeinanderprallen, endet die Fusion im Desaster.“

Reinhold Würth deutsch-österreichischer Unternehmer und Mäzen

Beispiel: Kuka und Swisslog (2015)

Der Augsburger Roboterhersteller Kuka übernahm 2015 das Schweizer Logistikunternehmen Swisslog. Trotz wirtschaftlicher Synergien stieß die Übernahme auf kulturelle Herausforderungen. Ein Insider bemerkte:

„Die Übernahme wurde als technischer Erfolg gefeiert, aber die Menschen, die Swisslog groß gemacht haben, konnten sich mit dem neuen, steiferen Kuka-Ansatz nicht identifizieren.“

Trotz dieser Schwierigkeiten gelang die Integration. Swisslog ist heute ein integraler Bestandteil von Kuka. Doch der Prozess dauerte länger als geplant und erforderte intensive Managementarbeit und hohe Investments in die sogenannten weichen Faktoren. Herausforderungen, die im Rahmen einer systemischen Organisationsberatung von Anfang an mitgedacht werden.

Beispiel: Daimler und Chrysler (1998–2007)

Als eine der spektakulärsten Fusionen gilt die von Daimler und Chrysler, die sich als einer der größten Misserfolge in der M&A-Geschichte erwies. Was auf dem Papier als „Fusion unter Gleichen“ gefeiert wurde, scheiterte schließlich an kulturellen Unterschieden. Ein Top-Manager von Daimler sagte später:

„Wir haben die kulturellen Unterschiede unterschätzt. Das war unser größtes Problem.“

2007 trennten sich die Daimler und Chrysler wieder – mit Milliardenverlusten auf beiden Seiten.

Vier typische Faktoren, warum M&A-Prozesse scheitern

1. Fehlende strategische Passung: Wenn das Ziel der Übernahme oder Fusion nicht klar definiert ist, kann es zu Missverständnissen über den Nutzen des Zukaufs kommen (unklare Zielbilder). Unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen zwischen den Unternehmen führen häufig zu Spannungen, schädlichen Polarisierungen und internen Konflikten und Störungen (unterschiedliche Unternehmenskulturen).
2. Verlust von Leistungsträgern: Führungskräfte und Schlüsselpersonal verlassen das Unternehmen nach der Übernahme, was zu Wissensverlust und Unsicherheit führt (Management- und Mitarbeiterkonflikte). Unklare oder mangelhafte Kommunikation kann Verwirrung bei den Mitarbeitern beider Unternehmen stiften, was die Zusammenführung erschwert (Kommunikationsmängel).
3. Marktbedingungen: Wenn sich Marktbedingungen (z.B. wirtschaftliche Abschwünge, technologische Veränderungen) nach der Ankündigung der Akquisition schnell ändern, kann die Grundlage für die Transaktion hinfällig werden (Änderungen im Marktumfeld). Fusionen oder Übernahmen führen häufig zu Verunsicherung bei den Kunden, die zu Wettbewerbern abwandern (Kundenschwund).
4. Synergie-Fehleinschätzungen: Unternehmen unterschätzen häufig die Macht der Altsysteme aus den Ursprungsorganisationen, die erwartete Synergien verhindern (unrealistische Erwartungen). Selbst wenn Synergien realistisch sind, dauert es oft länger als erwartet, dass sie ihre Vorteile entfalten können, was den finanziellen Nutzen mindert (schleppende Umsetzung).

Kulturelle Faktoren zur erfolgreichen M&A

Unternehmen werden nicht nur durch Zahlen und Prozesse geprägt, sondern sind Kommunikationssysteme, die durch Menschen bedient und geformt werden. Unternehmenskultur, Führungsstile, Arbeitsanweisungen, Kommunikationsroutinen, Bewertungssysteme und vor allem unausgesprochene Normen und Erwartungen prägen jede Art der Zusammenarbeit.

Insbesondere in M&A-Übernahmesituationen entstehen Unsicherheiten und Ängste, etwa um den Arbeitsplatz und die eigene berufliche Zukunft. Diese Faktoren bleiben oft unter dem Radar, sind jedoch entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmenskaufs und der damit verbundenen Integration.

Der M&A-Erfolgsfaktor: Die ganzheitliche Herangehensweise

„Für die notwendigen Veränderungen muss eine Organisation in einen produktiven Dialog kommen.“

Robert A. Sedlák deutscher Unternehmer, Executive Coach und Unternehmensberater

Eine erfolgreiche Zusammenführung bedeutet mehr als nur strategische, finanzielle und operative Aspekte zu vereinen. Es geht darum, dass soziale Konventionen und unterschiedliche Werte – wie Entscheidungen zustande kommen, wie Autorität ausgeübt wird usw. – so zusammengeführt wird, dass daraus eine echte neue dritte Sache entsteht.

Unternehmen benötigen Zeit und Ressourcen, um sich auf die neuen kulturellen Dynamiken einzustellen und diese aktiv zu gestalten. Dazu gehören der Dialog zwischen Führungskräften, der Belegschaft, den Kunden und anderen wichtigen Stakeholdern sowie die Entwicklung eines gemeinsamen, für alle Beteiligten attraktiven Zukunftsbildes, um Vertrauen aufzubauen.

Sieben kulturelle Faktoren für erfolgreiche M&A-Prozesse

1. Klare strategische Zielsetzung: Es ist entscheidend, dass M&A-Aktivitäten einem klaren strategischen Plan folgen und nicht nur finanziell getrieben sind, wie z.B. über Umsatz, Kosten und Erträge (Entwicklung eines langfristigen und für alle attraktiven Zielbilds). Die Übernahme oder Fusion sollte die langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens stärken und gut zu dessen Kernkompetenzen und Märkten passen (Neuausrichtung der Unternehmensstrategie).
2. Gleichberechtigte Zusammenführung aller Einheiten zu einer neuen dritten Sache: Ein erfahrenes, engagiertes Team sollte von Anfang an für die PMI verantwortlich sein, um die Zusammenführung von Produktportfolios, Prozessen, Systemen und Kulturen maßgeschneidert auf die jeweilige Situation zu gestalten. Ein Patentrezept gibt es nicht, weil jede Organisation eine eigene Geschichte und Kultur hat (Benennung eines Integrationsteams). Die kulturellen Aspekte haben mindestens den gleichen Stellenwert wie finanzielle, technische oder juristische Fragestellungen. Am Ende des Tages entscheiden die kulturellen Faktoren über Erfolg und Nicht-Erfolg der Unternehmung (Entwicklung der Unternehmenskultur).
3. Offene und klare Kommunikation: Sowohl intern (an die Mitarbeiter beider Unternehmen) als auch extern (an Kunden, Lieferanten und andere Shareholder und Stakeholder) ist eine klare und transparente Kommunikation entscheidend, um allen Orientierung zu geben und Unsicherheiten zu absorbieren. Klar sollte sein, was bleibt und was sich ändern wird. Für die einen kommt es zu einer Entlastung und für die anderen bedarf es geeigneter Programme und Prozesse, um sie am laufenden Prozess zu beteiligen und sie für die neue dritte Sache zu gewinnen (transparente Kommunikation). Mitarbeiter sollten über den Stand der Übernahme und deren Auswirkungen frühzeitig informiert werden, um Widerstände zu minimieren und sich aktiv und gestaltend auf den Deal einlassen zu können. Vertrauen ist hier das Stichwort. Vertrauensbildende Maßnahmen helfen, positive Energie zu erzeugen, um die Mitarbeiter überzeugend mitzunehmen (frühzeitige Einbindung der Belegschaft).
4. Fokus auf Synergieeffekte: Unternehmen sollten realistische und konkrete Synergieziele formulieren, wie z.B. Kostenreduzierungen, gemeinsame Nutzung von Technologien und IT-Systemen oder erweiterten Marktzugang (realistische Synergieplanung). Eine zeitnahe Realisierung der geplanten Synergien ist wichtig, um den wirtschaftlichen Erfolg der Transaktion zu sichern (zeitgerechte Umsetzung).
5. Regelmäßige Erfolgskontrolle: Es sollten klare Kennzahlen auch in kulturellen Fragen definiert werden, um den Fortschritt und den Erfolg der Zusammenführung sowie der geplanten Synergien zu messen (messbare Ziele setzen). Unternehmen sollten flexibel bleiben und bei Bedarf auf unerwartete Entwicklungen reagieren können (Anpassungsfähigkeit erweitern).
6. Führungs- und Managementstabilität: Es ist wichtig, dass die Führungskräfte und entscheidendes Personal nach der Übernahme im Unternehmen bleiben, um Kontinuität zu gewährleisten und das Wissen über die Geschäftsabläufe zu erhalten (Schlüsselpersonal halten). Ein starkes und kohärentes Führungsteam, das die Mitarbeiter sicher durch den Veränderungsprozess führt, ist entscheidend für ein erfolgreiches M&A-Projekt (verlässliche Führung).
7. Markt- und Kundenfokus: Die Integration sollte so gestaltet werden, dass die Bedürfnisse der Kunden weiterhin im Mittelpunkt stehen. Ein Verlust von Kunden aufgrund von Unsicherheiten oder einem unklaren Marktauftritt kann die Vorteile der Akquisition zunichte machen (Kundenzentrierung steuern). Der Fokus sollte darauf liegen, die neue Marktpositionierung zu stärken und Wettbewerbsvorteile auszubauen (Wettbewerbsfähigkeit sichern).

Zentrale Rolle im M&A-Prozess: Die systemischen Organisationsentwickler

Um diese unsichtbaren, aber entscheidenden Faktoren erfolgreich zu managen, ist es unerlässlich, erfahrene und erprobte Organisationsentwickler frühzeitig in den Prozess einzubinden. Diese Experten verfügen über die notwendige Erfahrung, hochkomplexe Sozialprozesse, die im Rahmen eines Zukaufs entstehen, zu analysieren, auszuwerten und eine passende Interventionsarchitektur zu entwickeln. Eine wesentliche Aufgabe ist es hierbei, die „Black Box“ Unternehmenskultur zu öffnen und den Übergang für alle Beteiligten so reibungslos wie möglich zu gestalten.

Fazit

Ein M&A-Prozess, verbunden mit einer Unternehmenszusammenführung, ist mehr als nur ein finanzgetriebener Akt. Vielmehr geht es darum, organisationale und personelle Phänomene im Rahmen einer Zusammenführung frühzeitig einzuplanen und im laufenden Prozess kontinuierlich zu beobachten und auszuwerten.

Hier geht es um Veränderung auf einer tieferen Ebene: eine Veränderung, die die bisherigen Muster und Strukturen selbst hinterfragt und anpasst – eine Veränderung der Veränderung oder, anders gesagt, eine „dritte Ordnung“ der Anpassung.

In der Organisationsentwicklung wird dieser Prozess als ein lernendes System gesehen, das durch Kommunikation frühzeitig notwendige Anpassungen in der Interventionsarchitektur erlaubt. Damit dieser anspruchsvolle Prozess gelingt, ist es wichtig, bei der Begleitung und Beratung nicht zu sparen.

Für wen lohnt sich eine systemische Organisationsberatung im Rahmen eines M&A-Prozesses?

Ob es sich um einen großen Konzern oder ein mittelständisches Unternehmen handelt – die Beratung durch Experten für Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung ist für jede Fusion oder Übernahme essenziell. Auch bei kleineren Zukäufen kann ein erfahrener Berater dazu beitragen, viel Zeit und Geld zu sparen.

Wir beraten gerne zum Thema kulturelle Faktoren für eine erfolgreiche M&A

Haben Sie das Gefühl, dass die Frage der Unternehmenskultur in Ihrem nächsten M&A-Projekt mehr Berücksichtigung finden sollte? Dann sprechen Sie mit Hr. Frédéric Sedlák bei S&P Consulting SE, Ihrem Kontakt zu unseren erfahrenen Senior-Beratern. Unser Beraterteam kennt sich bestens mit den Herausforderungen der kulturellen Zusammenführung in M&A-Prozessen aus. Wir freuen uns darauf, Ihnen unser Wissen und unsere Erfahrung und Expertise zur Verfügung zu stellen.

Robert A. Sedlák

CEO | Guest Professor of ECNU Shanghai | Leitung Kompetenzteam Familienunternehmen

Laura Hüer

Leitung Kompetenzteam Unternehmenskultur | Senior Projektmanagerin

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Quellen aus diesem Artikel

Robert A. Sedlák CEO | Guest Professor of ECNU Shanghai | Leitung Kompetenzteam Familienunternehmen

Laura Hüer Leitung Kompetenzteam Unternehmenskultur | Senior Projektmanagerin

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