Marktanalyse Groß-China: Erster Meilenstein erfolgreich erreicht

Eine intensive Diskussion der Ergebnisse mit den Marktverantwortlichen des Auftraggebers mündete in einer Portfoliobetrachtung zur Ermittlung der für das Unternehmen zukünftig attraktivsten Marktsegmente. Dies schärfte den Blick darauf, welche dieser Segmente in China perspektivisch mit hoher Priorität zu bearbeiten und welche zu vernachlässigen sind.

Damit wurde gemeinschaftlich eine valide Antwort auf die Frage: „Wo können und wollen wir wachsen?“ gefunden.
Dies war jedoch nur die eine Seite der Medaille. Es galt ebenfalls Antworten auf die Frage zu finden, mit welchen Kunden bzw. Kundensegmenten das bestehende Potenzial des Unternehmens gehoben werden kann. Hierbei kam IKS – die Innovative Kundensegmentierung – zum Einsatz.

Parallel zur Marktanalyse wurde eine, speziell für unseren Kunden passende, Kundenbefragung erarbeitet, um die Charakteristik bestehender Kundensegmente und die damit verbundenen Mindesterwartungen und Differenzierungspotenziale zu ermitteln.

Der spezielle Fragebogen wurde dann auf einer Online-Plattform zur Verfügung gestellt. In enger Zusammenarbeit mit unserem Kunden wurden für 100 bestehende und potenzielle Kunden ca. 400 Schlüsselspieler identifiziert, die auf die Kaufentscheidung Einfluss nehmen.

Die Schlüsselspieler auf Kundenseite wurden zunächst persönlich angerufen, um Ziel und Nutzen der Befragung zu erklären. So sollte sichergestellt werden, dass sie für eine Beteiligung an der Befragung gewonnen werden können. Anschließend an das Telefonat wurde der Link zur Online-Befragung elektronisch zugestellt. Die anfänglichen Erwartungen bezüglich der Teilnahme an der Befragung wurden bei weitem übertroffen. Mit einer Beteiligung von über 70 % wurden wertvolle Daten zur Ermittlung der speziellen Charakteristik bestehender Kundensegmente generiert.

Die Ergebnisse überraschten. In den priorisierten Marktsegmenten wurden acht unterschiedliche Kundensegmente mit einer speziellen Charakteristik identifiziert. Jedes Kundensegment hat dabei spezifische Erwartungen an Produkt- und Leistungsportfolio, zeitkritische Prozesse, Preiskonditionen, Abweichungstoleranzen bei unentgeltlichen Serviceleistungen, Beziehungsmanagement sowie Marke und Image. Nach der Präsentation der Ergebnisse wurde sehr schnell deutlich, welche Potenziale bestehen und wie sie vom Unternehmen genutzt werden können.

Nachdem die Value Propositions für alle Kundensegmente definiert waren, konnte die Strategy Map erarbeitet werden. Dieses Tool wurde sehr geschätzt, da es dabei hilft, die Ursache-Wirkungsketten zwischen der Finanzperspektive, der Kundenperspektive (inkl. Markt und Kundensegmente) und der internen Prozessperspektive (inkl. Leistungserstellungs-, Kundenmanagement-, Innovations- und gesellschaftliche Prozesse sowie gesetzte Rahmenbedingungen) zu erarbeiten.

Am Ende des ersten Meilensteins wurden klare Antworten auf folgende Fragen gefunden:

1. Welche Marktsegmente haben das größte Potenzial?
2. In welchen Marktsegmenten ist man wettbewerbsfähig?
3. Welche unterschiedlichen Kundensegmente existieren in den Marktsegmenten in Bezug auf Mindesterwartungen und Differenzierungspotenziale?
4. Welche Markt- und Kundensegmente sind mit hoher Priorität anzugehen?
5. Wie müssen die Leistungen je Kundensegment in Bezug auf Produktportfolio, zeitkritische Prozesse, Preiskonditionen, Serviceleistungen, Beziehungsmanagement sowie Marke und Image aussehen?
6. Was muss intern getan werden, um die unterschiedlichen Kundensegmente erfolgreich im Rahmen des Kundenmanagements zu bearbeiten?
7. Was muss intern getan werden, um die erwarteten Leistungen je Kundensegment zu erbringen?
8. Wer muss was bis wann erledigen, um die gesetzten Ziele zu erreichen?

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Prozess für das Management war, dass das bestehende Marktpotenzial um ein Vielfaches größer ist, als ursprünglich angenommen. Es wurde deutlich, wie die unterschiedlichen Kundensegmente in den Märkten zu bearbeiten sind.

Alle Workshops wurden zunächst in Englisch, jedoch mit Simultanübersetzung ins Chinesische durchgeführt. Die chinesischen Schlüsselspieler haben es sehr geschätzt, sprachlich nicht überrollt zu werden und insbesondere anspruchsvolle Themen in der eigenen Sprache zu besprechen und zu diskutieren.

Es folgt nun ein intensiver Implementierungsprozess mit dem Ziel, bis Ende 2017 den Umsatz und den Profit mindestens zu verdoppeln.

* Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Boston: Schäffer-Poeschel.