Organisationale Resilienz

Ein authentisches Zukunftsbild stärkt die organisationale Resilienz. Die Konzentration auf ein erstrebenswertes Zukunftsbild, das die Emotionen im Unternehmen ernst nimmt, entfaltet eine handlungsleitende Orientierung für kollaborative Prozesse und ist damit Antrieb für innovative Organisationen.

Ein gut kommuniziertes und operationalisiertes Zukunftsbild verdeutlicht den Beitrag einzelner Organisationsbereiche und Beschäftigter für die Erreichung der strategischen Ziele und entfaltet damit spürbare Leistungsanreize.

Organisationale Resilienz erfordert neben sinnstiftender Führung, die Etablierung von geeigneten Strukturen und Routinen zur vorausschauenden Selbsterneuerung, die eine Widerstandfähigkeit und Adaption in Bezug auf äußerliche und unerwartete Einflüsse stärken.

Führungskräfte werden verstärkt die Veränderungen im Umfeld der Organisation im Blick haben und diese mit den Strukturen und Routinen innerhalb der Organisation in Einklang bringen müssen. Die primäre Aufgabe von Führung ist es künftig nicht mehr, den Regelbetrieb aufrechtzuerhalten, sondern für Irritation, Abweichungen und ein stetiges Hinterfragen des eingeschlagenen Weges zu sorgen.

Resiliente Organisationen sind darauf angewiesen, dass Mitarbeitende den Sinn ihrer Tätigkeit im Rahmen der organisationalen Wertschöpfungskette einordnen und hinterfragen können. Dementsprechend wird eine sinnstiftende Führung –  ganz im Sinne der Anforderung an New Work – auch für die Widerstandfähigkeit von Organisationen zentral.

Arbeitnehmende müssen und wollen heute verstehen, warum sie einen bestimmten Arbeitsauftrag erledigen. In diesem Kontext genügt es nicht, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären – im Idealfall werden die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet und dessen Beitrag zur Wertschöpfung kollaborativ definiert.

An die Stelle von Kontrolle und Steuerung treten in resilienten Organisationen Agilität und Flexibilität, die es Organisationen ermöglichen, proaktiv, permanent und angemessen mit sich stetig verändernden Anforderungen umzugehen. Organisationale Agilität entfaltet sich dabei nicht allein durch die Etablierung moderner und agiler Methoden:

Eine Organisation ist dann agil und innovationsfähig, wenn sie die organisationale Kompetenz besitzt, Ungewissheit in Bezug auf eine geforderte Lösung sowie einen entsprechenden Lösungsweg zu erkennen und agile Arbeitsweisen für diese Herausforderungen gezielt und gekonnt einzusetzen

Dazu gehört auch, situativ in der Lage zu sein, Strukturen auf- oder abzubauen, die agile Arbeitsweisen zulassen und unterstützen.

In resilienten Organisationen sind Strukturen für ein stetiges Monitoring der Wirksamkeit der Resilienzfaktoren aufzubauen. Hierbei geht es einerseits darum, Beobachtungskriterien und -muster zu etablieren, die es erlauben nicht nur die Umsetzung von Maßnahmen zu messen, sondern auch deren Wirksamkeit.

Daneben sollten Routinen etabliert werden, die über konkreten Entwicklungsbedarf und Veränderungsanlass hinaus erkennen lassen, wie die Organisation bisher mit Veränderung umgegangen ist und ob diese etablierten Muster selbst verändert werden müssen.

In diesem Sinne nutzt die Organisation Veränderungsanlässe, um aus der Meta-Position die bisherigen Lösungsmuster kritisch zu reflektieren und ggf. neue Veränderungsmuster zu finden und zu etablieren.