Strategieprozess CURRENTA – Interview mit Dr. Günter Hilken

Das wohl wichtigste Ziel für mich war es, die CURRENTA aus dem Sanierungsmodus herauszuführen und dem Unternehmen mit dem Fokus auf die Themen Kunde, CHEMPARK und Effizienz eine nachhaltige Ausrichtung und Perspektive zu geben.

In den letzten Jahren ist viel passiert, aber dieser Meilenstein hat aus der CURRENTA gemacht, was sie heute ist, und die Basis für ein auf Innovation und Wachstum ausgerichtetes Geschäftsmodell unter der Führung einer neuen Eigentümerschaft geschaffen.

Mit FOKUS und FOKUS+ haben wir den Strategiebegriff in der CURRENTA völlig neu belegt. Während vorher primär Strategie innerhalb der Geschäftsfelder im Hinblick auf Finanzdaten verstanden wurde, geht es in der CURRENTA heute um eine nachhaltige Entwicklung des Gesamtunternehmens unter Berücksichtigung der Marktentwicklungen – und zwar immer mit Blick auf die Zukunft, statt im operativen Hier und Jetzt verhaftet zu sein.

Dieser Perspektivwechsel von der EBIT-getriebenen Konzentration der Geschäftsbereiche auf ihre eigenen Leistungen hin zu einer gesamtunternehmerischen Sicht auf den Kunden hat nicht nur die Identität unseres Unternehmens und das Zugehörigkeitsgefühl unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestärkt – es ist uns gelungen, die CURRENTA finanziell auf ein außergewöhnliches und stabiles Niveau zu bringen. Als die damaligen Shareholder, Bayer und Lanxess, ihre Verkaufsabsicht bekanntgegeben haben, blieb diese Erfolgsgeschichte auch den potenziellen Investoren nicht verborgen – hier hat sich eine lange Liste an Interessenten gefunden.

Darüber hinaus konnte sich die CURRENTA mit dem CHEMPARK sowohl im Markt als auch in der Nachbarschaft und der Politik als gesuchter, glaubwürdiger und geschätzter Partner positionieren. Ebenso in der Energiepolitik, in deren Kontext wir uns den Status eines anerkannten und profilierten Partners und Experten erarbeitet haben.

Wir haben uns damals ganz bewusst für eine Beratung entschieden, die eine systemische Grundhaltung mit Business- und Strategiekompetenz mitgebracht hat, und nicht für eine klassische Expertenberatung.

Eine wesentliche Leistung war im ersten Schritt die Entwicklung einer auf die CURRENTA maßgeschneiderten Prozessarchitektur in Form eines gesamtunternehmerischen Strategieprozesses. Diese Prozessarchitektur war so gestaltet, dass das Führungsteam eng in der Konzeptentwicklung beteiligt wurde und im Ergebnis das Zukunftsbild gemeinschaftlich entwickelt hat. Auf diese Weise konnte das gemeinschaftliche Verantwortungsbewusstsein für die Ergebnisse gestärkt werden.

Die Kombination aus organisationsinternem Know-how und externen Impulsen ermöglichte es uns, unsere blinden Flecken auszuleuchten – hierbei entstanden vielversprechende Lösungsoptionen, die wir andernfalls möglicherweise gar nicht in Betracht gezogen hätten.

„Die Art und Weise, wie der Prozess und die jeweiligen Setups angelegt waren, ermöglichte nicht nur ein Empowerment unserer Unternehmensentwicklung, sondern auch eine Form der Zusammenarbeit und Kooperation, die für uns neu war – und das auf mehreren Ebenen.“

Darüber hinaus war die externe Beratung maßgeblich an der Entwicklung unseres neuen Geschäftsmodells beteiligt. Die Art und Weise, wie der Prozess und die jeweiligen Setups angelegt waren, ermöglichte nicht nur ein Empowerment unserer Unternehmensentwicklung, sondern auch eine Form der Zusammenarbeit und Kooperation, die für uns neu war – und das auf mehreren Ebenen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war es dabei, dass es durch professionelle Moderation und kluge Prozessgestaltung gelang, die unterschiedlichen Herkunftssysteme, Logiken und Stakeholder-Interessen zu integrieren und in gemeinsame Lösungen zu überführen, die den größten gemeinsamen Nenner aller Beteiligten trafen.

Ein weiterer Schlüsselfaktor war, dass im gesamten Prozess, von der Strategieentwicklung bis hin zur Implementierung der Neuorganisation, eine enge Kooperation zwischen unserer Unternehmensentwicklung und der externen Beratung stattfand. Diese Zusammenarbeit und der Know-how-Transfer haben unsere Unternehmensentwicklung dazu befähigt, das Strategiereview im Jahr 2016 selbstständig und erfolgreich durchzuführen.

Zuallererst: Dass man seine persönlichen Grundannahmen regelmäßig kritisch hinterfragen muss. Ganz egal, wie viel man über sein Business zu wissen glaubt: Wir alle haben unsere blinden Flecke. Wir müssen uns also mit den richtigen Impulsen versorgen, um diese blinden Flecken auszuleuchten.

Diese Impulse aufzunehmen, ist allerdings gar nicht so leicht. Häufig prallen sie einfach ab, da es viel zu bequem ist, sich nicht mit dem auseinanderzusetzen, was den eigenen Annahmen widerspricht. Es gilt also, diese Impulse gezielt von außen einzubringen und damit die eigene Organisation zu irritieren. Wird die Irritation angenommen und weiterverarbeitet, können hieraus völlig neue Optionsräume entstehen.

„Zu Beginn des Strategieprozesses war bei Weitem nicht klar, wohin die Reise gehen würde.
Wir wussten allerdings, wie die nächsten Schritte aussehen würden und dass die weiteren Analysen, Beobachtungen und Diskussionen uns die inhaltliche Klarheit bringen würden. Diese Ambiguität muss man aushalten können.“

Ein weiterer Lerneffekt war für mich, wie wichtig es ist, Schwebezustände aushalten zu können und Ergebnissicherheit durch Prozesssicherheit auszutauschen. Zu Beginn des Strategieprozesses war bei Weitem nicht klar, wohin die Reise gehen würde. Wir wussten allerdings, wie die nächsten Schritte aussehen würden und dass die weiteren Analysen, Beobachtungen und Diskussionen uns die inhaltliche Klarheit bringen würden. Diese Ambiguität muss man aushalten können.

Wichtig ist in solchen Strategie- und Veränderungsprozessen, dass es immer auch Gewinner gibt. Wer das Gefühl hat, dass seine persönlichen Ziele mit denen des Unternehmens übereinstimmen und die Neuaufstellung ihn oder sie im Unternehmen weiterbringt, ist intrinsisch motiviert, den Prozess voranzutreiben. Natürlich schreit nicht jeder „Hurra“, aber in der betriebsinternen Öffentlichkeit sind solche Personen sehr wertvoll, da sie für eine breite Akzeptanz für die geplanten Veränderungen sorgen.

Von Widerständlern hingegen, die konsequent gegen die Veränderungsbestrebungen ankämpfen, muss man sich leider einfach trennen. Ganz nach dem Motto: „Shoot the resister and carry the wounded” – oder anders ausgedrückt: Trennen Sie sich im Zweifel besser von einzelnen Akteuren, die ganz bewusst gegen die Veränderung arbeiten, als von dem Veränderungsziel. Hier lohnt es sich in der Regel auch, Zeit zu investieren, um die Zusammenhänge und persönlichen Beziehungen zwischen den Beteiligten zu verstehen.

Eine Guiding Coalition, ein eigenes Netzwerk mit Unterstützern ist gerade in Zeiten der Veränderung und des Umbruchs sehr viel wert.

Im Hinblick auf Veränderungsprozesse dieser Größenordnung würde ich ihnen zunächst einmal ans Herz legen, dass es sich lohnt, konsequent an dem Prozess der vorausschauenden Selbsterneuerung dranzublieben: Man darf ihn nicht aus den Augen verlieren, muss Chancen und Risiken ständig beobachten und bewerten und Rückfälle in alte Muster schnellstmöglich ausfindig machen und korrigieren.

Daneben hat es sich als Erfolgsfaktor herausgestellt, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Shareholder und Arbeitnehmervertretung möglichst zeitnah und zielgruppenspezifisch, also verständlich, über den Strategieprozess und die Ergebnisse zu informieren. Die Beteiligten müssen die Veränderung verstehen und abgeholt werden. Wir müssen akzeptieren, dass Strategie- und Veränderungsprozesse nicht nur auf der Rationalen stattfinden, sondern sehr anspruchsvolle menschliche und zwischenmenschliche Prozesse stattfinden, die ihre Wirkung größtenteils im Verborgenen zeigen. Diese nicht zu berücksichtigen, kann zum Scheitern des gesamten Prozesses führen. Aus diesem Grund würde ich, basierend auf meiner persönlichen Entwicklung, zukünftig die Lern- und Entwicklungsperspektive noch stärker in den Fokus stellen.

Wofür ich eine nachfolgende Manager-Generation außerdem noch sensibilisieren möchte: Sanierungen und Restrukturierungen haben ihre Zeit, in der sie sinnvoll und notwendig sind. Sie können aber nicht zum Dauerzustand werden, das zermürbt die Organisation. Irgendwann braucht es eine langfristige Perspektive. Das Einsparen von Kosten stellt zwar häufig schon eine Herausforderung dar, aber ein Unternehmen aus diesem Sanierungs- und Restrukturierungsmodus herauszuholen, erfordert weitaus mehr Energie und Managementkompetenz – was sich langfristig bezahlt macht.