Strategieberatung von S&P – ganzheitlich & effektiv

Energiewende, Klimawandel, Inflation, Corona-Pandemie, Ukraine-Krieg, Nah-Ost-Konflikt – die aktuellen und hoch dynamischen Entwicklungen schaffen nicht nur neue Rahmenbedingungen für Politik und Gesellschaft, sondern stellen auch Unternehmen vor enorme und nie dagewesene Herausforderungen, wenn es um die Frage der Zukunftsgestaltung und -sicherheit geht.

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Strategieberatung von S&P – ganzheitlich & effektiv

Energiewende, Klimawandel, Inflation, Corona-Pandemie, Ukraine-Krieg, Nah-Ost-Konflikt – die aktuellen und hoch dynamischen Entwicklungen schaffen nicht nur neue Rahmenbedingungen für Politik und Gesellschaft, sondern stellen auch Unternehmen vor enorme und nie dagewesene Herausforderungen, wenn es um die Frage der Zukunftsgestaltung und -sicherheit geht.

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Kundensegmentierung
Marktpositionierung
Internationalisierung
Geschäftsmodellentwicklung
Kernkompetenzentwicklung
Kostenstrategie

Inhaltsverzeichnis

Noch nie zuvor sahen sich Unternehmen mit einer Zukunft konfrontiert, die sich so unsicher und unvorhersehbar darstellt wie heute.

Und doch ist der Alltag vieler Führungskräfte und Manager:innen von operativen Aufgaben und Herausforderungen im Tagesgeschäft geprägt und fokussiert sich häufig auf das Fortschreiben und Optimieren des Bestehenden. Dabei ist es genau jetzt entscheidend, dass das Management den richtigen Fokus setzt und sich mit den neuen Rahmenbedingungen auseinandersetzt und diese realitätsgerecht bewertet, Annahmen zu den Entwicklungen der relevanten Umwelten entwickelt und für das Unternehmen richtungsweisende Zukunftsentscheidungen trifft. 

Beobachtungsmuster und Bewertungsraster, die in der Vergangenheit hilfreich waren und zum Erfolg geführt haben, verlieren aufgrund neuer Rahmenbedingungen an Relevanz und Gültigkeit und erfordern, dass neue Perspektiven im Diskurs Einlass finden. Etablierte Prozesse der Entscheidungsfindung und bisherige Einschätzungen müssen in Frage gestellt werden und die vorhandene (System-)Intelligenz aus der eigenen Organisation sowie dem bestehenden Netzwerk genutzt werden, um blinde Flecken zu vermeiden und tragfähige Entscheidungen zu treffen.

Strategieentwicklung als gemeinschaftliche Führungsleistung

Multi-Krisen, gesellschaftliche Umbrüche, geopolitische Konflikte – kein anderer Zeitpunkt zeigt deutlicher: die Zukunft ist und bleibt ungewiss. Unternehmen sind mehr denn je gefordert, gemeinschaftlich richtungsweisende Annahmen zu treffen und ihre Zukunft aktiv selbst zu gestalten. Diese Strategieentwicklung, also die Bearbeitung der Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft ist – aus Sicht der systemischen Strategie- und Organisationsberatung – eine nicht delegierbare Führungsaufgabe.

Systemische Organisationsberatung begreift Strategieentwicklung als eine gemeinschaftliche Leistung des Führungssystems, die nicht an Externe (Beratungen) delegiert werden kann.

Dabei werden das Know-how der Schlüsselspieler:innen eines Unternehmens, Modelle und Konzepte der expertenorientierter Strategieberatung sowie das Potential der unternehmerischen Intuition in unterschiedlichen Phasen der Strategieentwicklung miteinander verbunden, um der hohen Komplexität der Unternehmensumwelt auf einem neuen Niveau zu begegnen.

Als wesentliche Grundlage der Strategieentwicklung dienen gemeinschaftlich im Führungssystem getroffene Hypothesen, beispielsweise hinsichtlich der Auswirkungen aktueller Krisen, Katastrophen und Kriegen auf die Anforderungen der Märkte und Stakeholder. Die aktuellen Entwicklungen und Umbrüche zeigen mehr denn je: getroffene Hypothesen dürfen nicht in Stein gemeißelt und als Fakt verstanden werden – vielmehr gilt es, sie regelmäßig auf ihre Validität hin zu überprüfen und wenn erforderlich anzupassen.

Im Rahmen der Strategieentwicklung bzw. eines Reviews bedarf es einer ausführlichen Auseinandersetzung mit der Frage, an welchen Festlegungen trotz Hinweisen auf Veränderungsnotwendigkeiten bewusst festgehalten wird und welche Festlegungen verändert werden sollen, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern.

Auf diese Weise wird der eingeschlagene Kurs regelmäßig vor dem Hintergrund potenziell veränderter Rahmenbedingungen analysiert und, falls notwendig, angepasst, um den dynamischen Entwicklungen im unternehmerischen Umfeld Rechnung zu tragen und den Unternehmenserfolg langfristig abzusichern.

Mit diesem Verständnis ist die Strategieentwicklung also kein mit großem Aufwand betriebener Sonderprozess, den ein Unternehmen aus gegebenem Anlass oder bei außergewöhnlichen Events auf sich nimmt und dessen Ergebnisse im Zweifelsfall aufgrund rapider Umweltentwicklungen zeitnah ihre Gültigkeit verlieren. Vielmehr handelt es sich um einen integralen Bestandteil des Führungsgeschehens, dessen Ziel primär darin besteht, die eigenen Identitätsfestlegungen angesichts sich überraschend ändernder Umweltbedingungen jederzeit überprüfbar und korrigierbar zu halten.

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    Systemische Strategieberatung

    Wie und was Unternehmen in ihren Umwelten „beobachten“, wie Unternehmen ihre Informationen aus diesen Beobachtungen ableiten und wie Unternehmen diese Informationen zu Entscheidungen führen, bildet den Kern systemischer Beratungsleistung.

    Die Aufgabe besteht darin, die eingespielten Beobachtungs- und Erklärungsmuster zu hinterfragen, die Organisation gezielt zu irritieren und die Art und Weise der Beobachtung, Informations- und Wissensproduktion sowie der Entscheidungsfindung zielgerichtet zu verändern.

    Gelingt dies nicht, dann besteht die Gefahr, dass die Akteur:innen lediglich die „alte Melodie“ weiterspielen, sich in ihren Sichtweisen und Erklärungsmustern gegenseitig bestätigen und diese sich weiter verfestigen.

    Der Strategieprozess wird damit zu einem intensiven Kommunikationsprozess mit den Schlüsselspieler:innen einer Organisation und (ggf.) dessen Netzwerk. In den einzelnen Sequenzen hat der Berater dafür zu sorgen, die vorhandene Selbstbezüglichkeit der Organisation gezielt zu durchbrechen. Beratung zielt in unserem Verständnis darauf ab, die Fähigkeit und das Potenzial der Organisation zu fördern, sich vorausschauend zu verändern und weiterzuentwickeln.

    Dabei arbeiten wir nach dem sogenannten 3. Modus: Sachdimension, Sozialdimension und Zeitdimension werden von Beginn an gleichwertig behandelt, synchronisiert und integriert.

    Dies ermöglicht der Organisation in allen Phasen der Beratung gemeinsam neue Perspektiven zu eröffnen, an der Selbstbezüglichkeit zu arbeiten und Widerstände gegen Veränderungen aktiv zu bearbeiten.

    Diese Herangehensweise unterscheidet sich erheblich von der expertenorientierten Beratung, bei der die Berater:innen aufgrund ihres Expertenwissens ein sehr genaues Bild vor Augen haben, wie die strategische Positionierung der Organisation auszusehen hat und wie sich bestehende Probleme lösen lassen. 

    Unterscheidung zur expertenorientierten Strategieberatung

    Dieses Verständnis von Strategieentwicklung, also Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung, basieren wir als systemische Strategie- und Organisationsberatung auf drei Paradigmen:

    • Die Umwelt von Unternehmen ist nicht durchschaubar

    • Die Zukunft ist und bleibt ungewiss

    • Das Unternehmen als komplexes soziales Gefüge ist keine triviale Maschine

    Während das Grundverständnis der expertenorientierten Strategieentwicklung die Eigenheiten eines sozialen Gefüges unbeachtet lässt, bekennt sich die systemische Strategieberatung zu diesem nichttrivialen Steuerungsverständnis.

    Aber worauf können sich Entscheidungsträger:innen noch stützen, wenn sie sich von den Grundannahmen der Planbarkeit und Berechenbarkeit konsequent verabschieden?

    Während man früher dem Paradigma „Structure follows strategy“ folgte und versuchte, das Unternehmen möglichst gut an gegebene Umweltbedingungen anzupassen, so hat sich in der Zwischenzeit die Betrachtungsweise eher umgekehrt und es ergibt sich ein neues Paradigma: 

    Altes Paradigma der Strategieentwicklung
    Neues Paradigma der Strategieentwicklung

    Nicht die Angepasstesten überleben, sondern diejenigen, denen es gelingt, sich in wichtigen Leistungsdimensionen eine gewisse Einmaligkeitsstellung zu erobern, jene also, die es schaffen, aktiv ihren eigenen Markt hervorzubringen und mitzuprägen.

    Die expertenorientierte Strategieberatung handelt jedoch heute noch weitestgehend nach dem Paradigma, dass die Struktur der Strategie folgt. Die Strategieexpert:innen, welche von der Vielzahl vergleichbarer Projekte und resultierenden (ggf. morgen bereits überholten) Benchmarks lebt, werden daher allen Unternehmen einer bestimmten Branche ähnliche Empfehlungen geben – zumindest eine ähnliche Sicht der Markt-, Wettbewerbs- und Technologieentwicklung darlegen – andernfalls würden sie den Anspruch auf Objektivität ihrer Analyse relativieren.

    Dies führt zu Strategien, durch die sich ein großer Teil der Unternehmen einer Branche in eine ähnliche Richtung bewegt, und infolgedessen zu einer Intensivierung des Wettbewerbs statt zu der eigentlich erwünschten Differenzierung. 

    Hinter diesem Perspektivwechsel und dem neuen Paradigma steht die Einsicht, dass es sich bei Strategieentwicklung um einen zirkulären Prozess loser Kopplungen und gegenseitiger Beeinflussungen handelt:

    Die Umwelt beeinflusst die Strategie, die Strategie beeinflusst die Umwelt, die Strategie beeinflusst die Organisation, die Organisation beeinflusst die Strategie.

    Diese Form der Strategieentwicklung hebt die bisher bestehende problematische Trennung zwischen Denken und Handeln auf, d.h. sie verbindet die Strategieentwicklung mit der Strategieumsetzung. Die beteiligten Schlüsselspieler:innen bringen die Erfordernisse und Logiken des operativen Geschäftes in die strategischen Überlegungen (automatisch) mit ein. So wird der Strategieprozess mit den Konsequenzen für das operative Geschäft aufs Engste verzahnt. Das klassische Umsetzungsproblem taucht hier nicht mehr auf.

    Kommunikation und Interaktion sind hierbei die Voraussetzungen für die Entwicklung eines gemeinsamen Bildes für die Zukunft, also einer gemeinsamen zukünftigen Identität. Aufgabe des Strategieprozesses ist es, diese Kommunikation zu initiieren und zu gestalten. Die Strategieentwicklung muss sich folglich zu einer gemeinsamen Führungsleistung innerhalb des Unternehmens entwickeln, die sich einer ungewissen Zukunft bewusst ist und versucht, einen gezielten Umgang mit derselbigen zu finden.

    Legt man dieses Verständnis von Strategie zugrunde, werden die Weichen für eine erfolgreiche Umsetzung bereits bei der Erarbeitung bzw. bei der Nachschärfung der Strategie gestellt.

    Funktion der Strategieberatung

    Eine Strategie beschreibt die Differenz zwischen Gegenwart und Zukunft und schafft Klarheit, bietet organisationale Orientierung und absorbiert Unsicherheit, wobei sie klare Antworten auf folgende Fragen liefert:

    • Wer wollen wir sein? Welches Selbstverständnis will unser Unternehmen annehmen?

    • Wie und in welchen Märkten wollen wir uns in Zukunft positionieren?

    • Welche Kundengruppen wollen wir fokussieren?

    • Welche Nutzen wollen wir unseren Kunden bieten?

    • Wie wollen wir uns damit vom Wettbewerb differenzieren?

    Die Strategieberatung unterstützt Unternehmen dabei, tragfähige und vergemeinschaftete Antworten auf eben diese Fragestellungen zu finden. Sie befähigt die Organisation, die eigenen Annahmen und die strategischen Festlegungen sowie insbesondere die Art und Weise, wie diese zustande kommen, zu hinterfragen und ggf. zu korrigieren. Mittelfristig soll die Organisation in die Lage versetzt werden, derartige Prozesse eigenständig zu durchlaufen.

    Das Unternehmen soll befähigt werden, die identifizierten Marktchancen mit dem Wissen um die eigenen Fähigkeiten in einem periodischen Strategie-Review zu hinterfragen, sich der eigenen Gefährdung immer wieder bewusst zu werden und gegebenenfalls Kurskorrekturen vornehmen zu können.

    Ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt darin, dass in der Organisation die erforderlichen Strukturen und Routinen implementiert werden, mit denen bestehende Muster aufgebrochen und mit neuer Perspektive die Veränderungen in den relevanten Umwelten fortlaufend beobachtet, aufgegriffen und verarbeitet werden.

    Um die erforderliche Irritation einzubringen und alte Muster und Raster des Unternehmens zu durchbrechen, liegt eine wesentliche Aufgabe des Beraters in:

    • der Konzeption der Gesamtarchitektur, d.h. der Abfolge und Logik der einzelnen Workshop-Sequenzen
    • der Planung und Gestaltung der Inhalte und Methodik sowie der Durchführung der einzelnen Workshops
    • der Schaffung von geeigneten Kommunikationsplattformen im Workshop, in denen die vorliegenden und vorhandenen Informationen, Daten, Hypothesen, Beobachtungen und Erklärungen in den Prozess eingespeist, reflektiert und vergemeinschaftet werden, sowie
    • in der Unterstützung bei der Zusammensetzung der richtigen Schlüsselspieler:innen.

    Aktuelle Ereignisse und Entwicklungen stellen neue, besondere Herausforderungen an das Management

    Mit unserem systemischen Verständnis von Strategie- und Organisationsberatung sind wir darauf spezialisiert, Unternehmen durch Zeiten schwerwiegender externer und interner Umbrüche zu begleiten und das Top-Management dabei zu unterstützen, tragfähige Zukunftsentscheidungen zu treffen.

    Jan Niclas Bockard

    Jan-Niclas Bockard

    Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie | Senior Projektmanager 

    Markus Peterhänsel

    Markus Peterhänsel

    Senior Experte für Strategie- und Organisationsentwicklung

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